构建阶梯式培养体系，引导青年员工成长成才
全面推进乡村振兴，最艰巨最繁重的任务仍然在农村。国网城口分公司农村偏远地区较多，工作环境恶劣，为培养人才、留住人才，公司积极构建阶梯式培养体系，引导青年员工成长成才。
聚焦实习引导，促进新手速成。瞄准入职培养阶段，建立“1+121”培养模式，通过“集中培训”、“轮岗实习”和“岗位培养”相结合加大实习期管理，强化岗位实践+季度集中专业评价考试，力争对实习期满的员工在半年内快速上手，胜任岗位工作。
聚焦能力提升，实现骨干进阶。打造人才培养训练营，以“组织+自我”的日常管控方式，开展规定动作及“菜单式”自选动作的培养。以学习积分活动为载体，对学与做进行量化，促进主动学习、知识分享、交流展示的积极性。瞄准青年员工知识缺项和能力短板，通过“内培+外送兄弟单位+驻厂跟班学习”提升核心能力，培养骨干人才。
聚焦岗位练兵，实现技术引领。开展挂职干部“金种子”带团队、优秀人才、技术带头人课题攻坚，分专业设定任务，把工作任务作为锤炼典型的熔炉，通过不断派任务、压担子，让先进典型反复锻炼，发挥人才带专业的引领示范作用。
建立绩优激励机制，激发队伍活力
城口供电分公司建立三位一体的绩优激励机制，激发青年队伍活力。突出“优绩优酬”导向，激发活力。制定公司绩优人员管理实施方案，深入探索待遇、成就、机会三个方面8项激励措施。通过早会进行宣讲， 进一步提升知晓度和影响力。亮出“明星员工”身份，强化引导。召开专题会议，由总经理带头对连续三年授予明星员工奖牌，发挥“明星员工”的典型带动作用，激励职工比业绩、比贡献。注重阶段性激励政策，促进提升。根据A级连续年限叠加式设定奖励标准，让连续业绩好的职工得到更大的实惠、受到更精准的激励，成为提升优绩的“助推器”。
构建双评比，助推改革推进
通过构建“流动红旗+绩优之星”双评比，助推三项制度改革纵深推进。从组织绩效方面建立“四比两维”流动红旗部室创建评比机制。内容主要围绕公司中心工作、改革六能落地从基础管理、精神风貌、改革进度、改革成效四个方面进行评比。评价结果与各部室的组织绩效及评先推优挂钩。从员工绩效方面建立“自主评价”的绩优之星评比机制。月度根据流动红旗部室创建排名，差异化确定绩优之星名额。以各单位为评选主体，根据内部绩效管理方案自主评选绩效最高者为“绩优之星”。
实施项目“揭榜”制，促进重点任务落地
明确任务责任制，助力企业发展。围绕城口供电分公司队伍建设、安全生产、企业负责人业绩提升机公司短板专业等问题确立了10项重点任务，根据难易程度、重要程度从面和点两个维度分为A级、B级任务，纳入总经理专项奖进行奖励，解决了传统刚性组织“硬安排、推进难、成效弱”的困境。
创新组织形式，提升团队效能。通过“挂帅揭榜”开展任务认领，以“2+N”的模式组建以正、副组长为主体的专家团队，采用揭榜制招募、点将制选拔配置团队成员。组织签订任务书，明确奖惩规则，集中力量开展项目攻关。经过双向选择，5名中层干部、1名二线干部、2名挂职干部、2名专业骨干作为“挂帅人”完成任务认领。
坚持价值创造，按成果奖励。聚焦过程管理、目标成效，通过业绩印证、集体评价的方式，以基础任务完成评价+工作成效加分的模式实行“一任务一评价”，分五档进行成效评价。
